AZ Alkmaar heeft een probleem. Ajax, PSV en Feyenoord hebben veel meer geld.
Ze kunnen hogere salarissen betalen, duurdere spelers kopen en grotere risico's nemen. Gaat een transfer een keer mis? Jammer, dan wordt er 'gewoon' een andere speler gekocht.
AZ heeft die luxe niet.
Toch won AZ in 2026 de KNVB-beker en de Johan Cruijff Schaal en is het na 7 wedstrijden in de nieuwe competitie nog ongeslagen.
Dat maakt AZ voor mij interessant. Niet alleen als voetbalclub, maar vooral als voorbeeld van hoe strategie kan werken.
Want AZ doet iets wat veel bedrijven lastig vinden. De club heeft geaccepteerd dat het niet dezelfde middelen heeft als zijn grootste concurrenten. Vervolgens heeft het niet geprobeerd die concurrenten te kopiëren, maar een eigen manier ontwikkeld om te winnen.
Daar kunnen MKB-ondernemers veel van leren.
Want hoeveel MKB-bedrijven concurreren niet met bedrijven die groter zijn, meer medewerkers hebben en aanzienlijk meer geld aan marketing, IT en innovatie kunnen uitgeven?
Dan kun je proberen hetzelfde te doen met minder geld. Of je kunt een andere wedstrijd gaan spelen.
AZ kiest voor dat laatste.
Hieronder de 6 lessen die we wat mij betreft kunnen leren van AZ.
Les 1. Accepteer wat je niet bent
Strategie gaat vaak over ambities. We willen groeien, marktleider worden, de beste dienstverlening bieden, innovatiever worden.
Helemaal prima.
Maar strategie begint wat mij betreft ook met een minder aantrekkelijke vraag: wat kunnen we níet?
AZ kan financieel structureel niet concurreren met de traditionele topclubs. Dus doet de club iets anders. AZ probeert talent eerder te ontdekken, leidt spelers zelf op, geeft jonge spelers kansen en probeert ze beter te maken. Als spelers zich goed ontwikkelen, kunnen ze uiteindelijk met winst worden verkocht. Dat geld wordt weer geïnvesteerd in scouting, jeugdopleiding, data en de organisatie.
De financiële beperking is daarmee onderdeel geworden van het businessmodel.
Voor een MKB-bedrijf werkt het niet anders.
Misschien kun je niet concurreren op prijs. Misschien kun je geen twintig verkopers aannemen. Misschien heb je geen tonnen of zelfs miljoenen voor technologie en marketing.
So be it.
De interessante vraag is niet hoe je alsnog hetzelfde kunt doen als je grotere concurrent.
De vraag is: welke wedstrijd kunnen wij wel winnen?
Een klein adviesbureau kan nooit dezelfde capaciteit leveren als een groot kantoor. Maar het kan wel sneller beslissen, persoonlijker werken en klanten rechtstreeks toegang geven tot ervaren adviseurs.
Strategie betekent dus ook bewust kiezen welke wedstrijd je níet speelt.
Les 2. Stop met losse projecten
Wat ik sterk vind aan AZ, is dat de verschillende onderdelen elkaar versterken.
De jeugdopleiding levert talent. Jong AZ zorgt dat spelers ervaring opdoen. De beste spelers krijgen kansen in het eerste elftal. Daar ontwikkelen ze zich verder en worden ze meer waard. Spelers worden verkocht en de opbrengsten gaan weer naar opleiding, scouting, data en infrastructuur.
En dan begint het opnieuw. Dat is een vliegwiel.
Vergelijk dat eens met het gemiddelde bedrijf.
Er komt een nieuwe website. Een CRM-systeem. We nemen iemand voor sales aan. We gaan iets met AI doen. Er komt een klantonderzoek en marketing vindt dat het tijd wordt voor een nieuwe positionering.
Op zichzelf kan ieder initiatief prima zijn. Maar wat is de samenhang?
Stel dat je als zakelijke dienstverlener de specialist wilt worden in een bepaalde sector. Dan zou het vliegwiel bijvoorbeeld kunnen zijn:
Iedere nieuwe klant maakt je dan uiteindelijk sterker.
De vraag is dus niet alleen: wat gaan we volgend jaar doen?
Maar vooral: hoe zorgen we ervoor dat wat we doen elkaar steeds verder versterkt?
Les 3. Zoek mensen die bij je strategie passen
Dan Leroy Echteld. AZ had ook kunnen kiezen voor een trainer met een grotere naam. Maar waarom zou je?
Echteld kent de club. Hij werkte met Jong AZ, kent veel jonge spelers en weet hoe de jeugdopleiding functioneert. Hij begrijpt dat talentontwikkeling geen 'nice to have' is, maar een cruciaal onderdeel van het model.
De trainer past dus bij de strategie.
Bij bedrijven zie ik regelmatig het tegenovergestelde.
Er komt een nieuwe commercieel manager en dus moet de commerciële strategie anders. Een nieuwe marketing manager vindt dat de positionering niet meer klopt. Een paar jaar later komt de opvolger met opnieuw een andere visie.
En dus begint iedereen opnieuw.
Daar geloof ik niet zo in.
Natuurlijk moet een nieuwe manager iets kunnen veranderen. Maar de strategie van een bedrijf zou niet volledig afhankelijk moeten zijn van degene die toevallig een managementfunctie vervult.
Vraag bij een belangrijke benoeming daarom niet alleen: is dit een goede kandidaat?
Maar ook: past deze persoon bij de manier waarop wij willen winnen?
Les 4. Klein zijn heeft ook voordelen
We praten in het bedrijfsleven graag over schaalvoordelen. Maar er bestaan natuurlijk ook schaalnadelen.
Grote organisaties hebben meer geld en mensen. Ze hebben vaak ook meer managementlagen, procedures en overleg.
Daar heeft een MKB-bedrijf minder last van.
Een ondernemer kan soms binnen een uur een beslissing nemen waar een multinational weken voor nodig heeft. Een klant kan rechtstreeks met de directeur bellen. Je kunt maatwerk leveren zonder dat eerst drie afdelingen akkoord moeten geven. En je kunt een niche bedienen die voor een grote concurrent te klein is.
AZ doet eigenlijk hetzelfde.
De club moet jonge spelers kansen geven. Juist daardoor is AZ aantrekkelijk voor talent. Bij een rijke club kunnen voor iedere positie twee dure spelers worden gekocht. In Alkmaar is de kans om daadwerkelijk te spelen groter.
'Elk voordeel heeft zijn nadeel' zei een bekende voetballer ooit.
Dus kijk eens naar je eigen bedrijf.
Welk voordeel heb jij juist omdat je kleiner bent? En buit je dat voordeel ook voldoende uit?
Les 5. Data is pas interessant als je er iets mee doet
AZ gebruikt al jarenlang data bij onder andere scouting en spelersontwikkeling. De samenwerking met Billy Beane, bekend van Moneyball, past daarbij.
Maar Moneyball wordt naar mijn idee regelmatig verkeerd begrepen.
Het gaat niet om zoveel mogelijk data verzamelen. Het gaat erom informatie te vinden, waarmee je iets ziet wat anderen nog niet zien.
AZ kan niet wachten totdat een speler internationaal doorbreekt. Tegen die tijd is hij waarschijnlijk te duur. De club moet eerder kunnen inschatten welke spelers de potentie hebben om zich sterk te ontwikkelen.
Voor bedrijven geldt hetzelfde.
De meeste bedrijven hebben inmiddels meer cijfers dan ze ooit kunnen bekijken. CRM-data, websitebezoekers, klanttevredenheid, financiële rapportages, conversiecijfers en dashboards.
Nog een dashboard gaat het verschil waarschijnlijk niet maken.
Interessanter zijn vragen als: welke klanten zijn echt winstgevend? Welke diensten zorgen voor vervolgopdrachten? Waarom vertrekken klanten? Welke leads worden opvallend vaak klant? Aan welke klanten besteden we veel tijd terwijl we er nauwelijks iets aan verdienen?
Daar kun je beslissingen op baseren.
Data is geen strategie. De juiste informatie helpt je wel betere strategische keuzes te maken.
Les 6. Doe eens een tijdje hetzelfde
Dit klinkt misschien als een merkwaardig advies van een strategieadviseur.
Maar bedrijven zouden wat minder vaak hun strategie moeten veranderen.
AZ investeert al jarenlang in ongeveer dezelfde zaken: jeugdopleiding, scouting, talentontwikkeling en data. Spelers, trainers en directeuren vertrekken. De onderliggende strategie blijft herkenbaar.
Bij bedrijven kan één tegenvallend kwartaal al voldoende zijn om de strategie ter discussie te stellen.
Dan komt AI voorbij en moeten we ineens allemaal een AI-strategie hebben. Een concurrent lanceert een nieuwe dienst en onmiddellijk vragen we ons af waarom wij die niet aanbieden.
Voor je het weet ontstaat strategische ADHD.
Veel initiatieven, veel energie en veel PowerPoints.
Maar weinig keuzes krijgen voldoende tijd om echt resultaat op te leveren.
Een strategie kiezen vraagt lef. Er jarenlang aan vasthouden misschien nog wel meer.
Dat betekent niet dat je nooit iets moet veranderen. Maar er is een verschil tussen je strategie aanpassen omdat de wereld fundamenteel verandert en achter iedere nieuwe ontwikkeling aanrennen.
Conclusie
Misschien is 'nee' wel het belangrijkste woord in strategie. Strategie gaat niet alleen over wat je doet, maar vooral over wat je niet doet.
Voor ondernemers is 'nee' zeggen lastig.
Een nieuwe klant? Interessant.
Een nieuwe markt? Interessant.
Een nieuwe dienst? Interessant.
AI? Natuurlijk interessant.
Maar dat iets interessant is, betekent nog niet dat je het moet doen.
De vraag zou steeds moeten zijn: helpt dit ons om beter te worden in de manier waarop wij hebben besloten te winnen?
Is het antwoord nee? Dan moet je het misschien gewoon niet doen.
AZ laat zien dat je niet de grootste hoeft te zijn om succesvol te zijn.
Je moet alleen niet proberen de grootste te kopiëren.
Weet waar je goed in bent, accepteer je beperkingen en kies een speelveld waarop je kunt winnen. Zorg dat verschillende onderdelen van je bedrijf elkaar versterken. Neem mensen aan die bij die keuzes passen. En gebruik data om betere beslissingen te nemen.
Hou het vervolgens een tijd vol.
Misschien is dit een aardige vraag om maandag eens aan je managementteam te stellen:
Ik vind dat iedere ondernemer daar binnen een paar zinnen een overtuigend antwoord op zou moeten kunnen geven.
Lukt dat niet? Dan is de kans groot dat niet je marketing, sales of website het probleem is. Dan is je strategie waarschijnlijk nog niet scherp genoeg.
Strategieboost helpt ondernemers en managementteams om die keuzes scherp te krijgen en te vertalen naar een concreet plan op één A4. Niet nog meer plannen maken. Eerst bepalen hoe je wilt winnen. En vervolgens zorgen dat je organisatie daar ook echt naar gaat handelen.